Strategia Rozwoju Krakowa 2030 – innowacja na skalę naszych możliwości? cz. I

Strategia Rozwoju Krakowa: Już od ponad 4 lat (sic!) Urząd Miasta Krakowa przygotowuje nową strategię rozwoju zatytułowaną „Tu chcę żyć. Kraków 2030” i powoli widać początki końca tego procesu. 4 sierpnia Miejskie Centrum Dialogu opublikowało na swoich stronach informację o rozpoczęciu konsultacji roboczej wersji dokumentu, która trwała między 7 a 27 sierpnia. Jest to widać jakaś niepisana zasada krakowskiego Magistratu, że najważniejsze dokumenty miejskie – tak samo było z dokumentem studium zagospodarowania przestrzennego – konsultuje w sierpniu.

Strategia Rozwoju Krakowa: Bowiem, jak powszechnie wiadomo, większość krakowian sierpień spędza na krakowskim BIP-ie i bacznie śledzi pojawiające się tam dokumenty. Ironia polega jednak na tym, że Strategia obok wspominanego Studium jest drugim najważniejszym dokumentem planistycznym każdego miasta i to właśnie ona wyznacza politykę miasta na kolejne 13 lat; mówiąc inaczej określa, jak i na co będziemy wydawali dziesiątki miliardów złotych.

Powstającą Strategią zainteresowałem się w 2013 roku, uczestnicząc w bodaj dwóch spotkaniach inicjujących prace. Zaskoczony jednak ich formułą, nie przewidującą żadnej ewaluacji obowiązującej strategii i poważnej diagnozy sytuacji wyjściowej oraz brakiem pomysłu na zaangażowania krakowian, zdecydowałem się nie poświęcać tematowi więcej wolnego czasu. Ponieważ, jak to bywa w przypadku kluczowych dla społeczeństwa inicjatyw władz Krakowa, mało kto wie o finalizowanej Strategii, przygotowałem recenzję tego 77-stronicowego opracowania, wierząc że uda mi się w ten sposób zachęcić i Was do lektury tego bardzo ważnego dokumentu, weryfikując przy okazji moje początkowe obawy. Pomimo, że pozwoliłem sobie na urlop i nieobserwowanie magistrackiego BIP-u w sierpniu, liczę również, że mój głos zostanie usłyszany i uwzględniony w procesie konsultacji.

Strategia Rozwoju Krakowa: Zagrożenie intergalaktycznymi konfliktami

Strategia ma charakter silnie ideologiczny. Mnóstwo w niej przedzałożeń, wyrażających się różnymi przyjmowanymi odgórnie wyzwaniami i problemami, jakie autorzy definiują dla Krakowa. W warstwie językowej wyraża się to padającymi raz po raz określeniami typu „konieczne jest”, „powinno”, czy „tylko pod warunkiem”. Oczywiście nie byłoby w tym nic złego, bo przecież planowanie strategiczne wymaga posiadania  pewnej wizji funkcjonowania rzeczywistości społecznej, gdyby autorzy Strategii byli świadomi tego kontekstu ideowego, w jakim myślą i projektują dokument i tę swoją wizję określili. Problem w tym, że tej świadomości kompletnie nie widać, a co za tym idzie, również dystansu i krytycznego podejścia do własnego stanowiska i prezentowanych planów. Pomimo częstego odwoływania się do licznych popularnych dziś koncepcji jak „kapitał ludzki” czy „partycypacja społeczna”, w dokumencie niemalże nie znajdziemy żadnych odwołań do źródeł, ich pochodzenia i rozumienia.

Ideologiczność strategii jest niebezpieczna o tyle, że zazwyczaj, jeśli rzeczywistość nie pasuje do ideologicznie motywowanej postawy, próbuje się dopasowywać rzeczywistość do postawy zamiast postąpić odwrotnie. Co prawda autorzy wskazują przesłanki i założenia do opracowania nowej Strategii, upakowane zostały one jednak w sformułowania-worki, typu: „niekorzystna struktura demograficzna”, „zrównoważony rozwój”, „planowanie uniwersalne”, których znaczenie jest kompletnie nieostre i w efekcie może być dowolnie interpretowane. Warto przypomnieć, że obecne władze Krakowa w imię „zrównoważonego rozwoju” przyczyniają się na przykład do powstawania fatalnie zaprojektowanych osiedli, pozbawionych podstawowej infrastruktury.

Ponadto, status ontologiczny – mówiąc inaczej źródło wiedzy o istnieniu wspomnianych przesłanek i założeń –  jest kompletnie niejasny. Poza nielicznymi przypadkami, kompletnie nie wiadomo, skąd autorzy Strategii czerpią wiedzę o problemach, które rzekomo wywołują konieczność takich a nie innych działań i jaki charakter ma owa wiedza. Równie dobrze do przesłanek można by dopisać zagrożenie intergalaktycznymi konfliktami i takie uzasadnienie miałoby podobną wartość, jak inne przywołane sformułowania. Można by się spodziewać, że autorzy Strategii zadbają o solidne koncepcyjne fundamenty dokumentu, który ma wyznaczać kierunek przez najbliższe kilkanaście lat drugiego największego w Polsce miasta. Tymczasem otrzymujemy silnie ideologiczny tekst, pełen modnej „innowacyjności”, „partycypacji”, bycia „smart” i „zrównoważenia”, pozbawiony jednak głębszego sensu i krytycznej refleksji.

Strategia Rozwoju Krakowa: Co złego to nie my

Jedną z głównych części Strategii Kraków 2030 jest analiza SWOT porządkująca informacje dotyczące Krakowa w oparciu o sześć kategorii analitycznych, którymi są:

GOSPODARKA – SMART ECONOMY

ŚRODOWISKO – SMART ENVIRONMENT

KAPITAŁ LUDZKI I SPOŁECZNY – SMART PEOPLE

JAKOŚĆ ŻYCIA – SMART LIVING

MOBILNOŚĆ – SMART MOBILITY

ZARZĄDZANIE – SMART GOVERNANCE.

Dla każdej z wymienionych kategorii autorzy proponują opis stanu docelowego. Problem jednak w tym, że to, co później pojawia się w analizie SWOT, w wielu wypadkach nijak się ma do zaproponowanych opisów. Dla przykładu, jako mocna strona gospodarki Krakowa podany jest „wizerunek Krakowa”, co choć pewnie jest prawdą,  nie ma wiele wspólnego ze wskazanymi wcześniej atutami inteligentnej gospodarki, dotyczącymi głównie rozwoju nowoczesnych technologii. Dużą słabością analizy jest też jej ogromna wybiórczość. Wiecie, jakie są np. największe słabości zarządzania Krakowem według autorów strategii:

1. Niewystarczająca kultura współpracy międzysektorowej (m.in. instytucje naukowe – administracja publiczna – podmioty gospodarcze).
2. Brak efektywnych instrumentów stymulujących rozwój lokalnej aktywności mieszkańców.
3. Negatywny wpływ procesów suburbanizacji na bazę dochodową miasta.
4. Niewystarczające instrumenty polityki wspierania przedsiębiorczości.
5. Niewystarczająca promocja markowych produktów kulturowych.

Pomimo, że sami autorzy w opisie stanu docelowego zarządzania piszą o  „przyjaznym mieszkańcom i inwestorom zarządzaniu przestrzenią publiczną metropolii”, twórcy SWOT-u jakoś przegapili tę kwestię, która obok smogu jest prawdopodobnie jedną z najczęściej podnoszonych przez krakowian. W ogóle jeśli chodzi o krytyczną samodiagnozę władz miasta, próżno jej szukać w analizie SWOT. Słabe strony lub zagrożenia dotyczą przede wszystkim otoczenia, społeczeństwa lub nie są powiązane z żadnymi podmiotami. Trudno nie odnieść wrażenia, że nawet jeśli w procesie analizy pojawiały się jakieś krytyczne wobec władzy uwagi, zostały one skutecznie w dokumencie ocenzurowane. Podobnych dziur i niedopatrzeń w całej analizie jest mnóstwo, nie mówiąc o tym, że wiele stwierdzeń tam zapisanych budzi wątpliwości. Np. według autorów mocną stroną krakowskiego środowiska naturalnego jest poprawa jakości i dostępu do terenów zielonych. Nawet jeśli docenić ostanie dwa lata działalności ZZM-u, (którego powstania i działalności w ogóle w strategii nie odnotowano), to lata działalności Jacka Majchrowskiego i jego ekipy upływają przede wszystkim pod znakiem likwidowania i niszczenia terenów zielonych. Co więcej, w innym miejscu autorzy Strategii „niedostateczny dostęp mieszkańców do terenów zielonych i rekreacyjnych w bezpośrednim pobliżu miejsca zamieszkania” podają jako zagrożenie dla jakości życia w Krakowie, co wygląda na sprzeczność.

Zapoznając się z analizą SWOT zamieszczoną w strategii, trudno nie odnieść wrażenia, że choć w wielu wypadkach trafny, jest to przede wszystkim zbiór mniej lub bardziej popartych faktami potocznych przekonań o Krakowie i daleko mu do obiektywności, rzetelności i systematyczności, które powinny cechować analizę danych będącą punktem wyjścia do budowania strategii dużego europejskiego miasta.

Strategia Rozwoju Krakowa: Błądzenie we mgle

Zdecydowanie brakuje mi w tej Strategii próby zdefiniowania kluczowych pojęć. Pojęcia w przypadku wszelkiej działalności, która ma być poddawana badaniom – a tak zdecydowanie jest w przypadku strategii, która musi być na bieżąco kontrolowana i oceniana pod kątem realizacji – są najważniejsze. Musimy wiedzieć, o co dokładnie nam chodzi i co jest czym. W przeciwnym przypadku błądzimy pomiędzy pozacieranymi granicami zjawisk, wydani na pastwę subiektywnych interpretacji. Autorzy Strategii posługują się dla przykładu wspomnianą już koncepcją kapitału społecznego. Problem jednak w tym, że zamiast odwołać się do istniejącej definicji i konsekwentnie trzymać się tej koncepcji, dowolnie mieszają ją z kapitałem ludzkim, który stanowi jeszcze inną koncepcję teoretyczną. W innym miejscu wprowadzana jest dodatkowo koncepcja kapitału kulturowego, a jeszcze gdzie indziej (w odniesieniu do kapitału społecznego), pojęcie kapitału intelektualnego. Żeby sprawę dodatkowo skomplikować, kapitał społeczny rozumiany jest momentami jako kapitał kulturowy (w analizie SWOT jako szansę wskazuje się rosnący poziom wykształcenia), a czasem utożsamiany jest z kapitałem ludzkim (na schemacie „Czynniki określające Smart City w SRK 2030” 3 z 4 wymiarów dotyczą kapitału ludzkiego; z kolei 4 wymiar jest tautologiczny – próbuje definiować kapitał społeczny przez jego jakość).

Choć wspomniane koncepcje są do siebie podobne, dzieli je wiele różnic i często odmienne pochodzenie teoretyczne. Czym innym jest np. kapitał społeczny w rozumieniu Pierra Bourdieu a czym innym w ujęciu Roberta Putnama i analogicznie czego innego powinny dotyczyć cele w każdym z przypadków. Niestety w dokumencie roi się od nieprecyzyjnych i niedefiniowanych określeń na czele z „niedoskonałość” czy „wysoka jakość”, które w najlepszym razie spowodują niemożliwość poddania ocenie realizację Strategii, a w najgorszym będą wytrychem dla niektórych do realizowania np. swojej „wyższej jakości życia” kosztem innych mieszkańców (z serdecznymi pozdrowieniami dla radnych łączących zasiadanie w RMK z pracą dla deweloperów).